阿里CEO张勇:对疫情、全球化、市场竞争和组织文化的看法

2022年5月25日
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本文经授权转自《晚点LatePost》(ID:latepost);作者:管艺雯 马可欣,编辑:宋玮。

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每天有超过3亿人打开的淘宝诞生于2003年,那一年正赶上 “非典”,当时人们的状态和今天大多数人一样,因为疫情被隔离在家办公,整个中国正常的生活和商业活动被改变。

尽管同样对疫情的走向充满不确定性,那段时间,阿里的业务反而获得了快速增长。

为了纪念那一时期阿里员工和亲属互助互爱的精神,阿里在2005年开始,将每年的5月10日确定为“阿里亲友日”,这一天也是淘宝网站正式推出的日子。

“510阿里日”是阿里的年度活动日,上午十点至十一点半是亲友见面会,下午一点至三点半是102对员工的集体婚礼。都由阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇主持。

5月10日的杭州阴雨绵绵。张勇在集体婚礼上说,今年的天气不像往年那么好,但就像我们在生活中碰到的那样,有阴晴不定,也一定会有晴天。无论晴雨,都能找到独特的意境和生活的滋味。

在亲友见面会上,阿里首席人才官(CPO)童文红分享数据,目前阿里拥有超过25万人,其中电商业务7万余人,本地生活业务2万余人,科技和物流1万余人,还有十几万人来自2020年10月并表的高鑫零售。这些员工分布在全世界27个国家,大多数在中国170个城市的800多个办公地点。

张勇没有回避阿里面临的种种压力。他说,从前年年底开始,阿里一直处于互联网平台经济规范发展的风口浪尖上;所有阿里人都关心“阿里能不能更好”,每个个体也都希望在这个大环境中有一个好的小环境。他强调说,“要自信,也要自省”。

围绕战略,张勇介绍过去一年的情况:内需,阿里在2022财年稳步走向服务10亿消费者的既定目标;全球化,阿里在海外有3亿消费者,在东南亚六国有1万名员工;高科技,阿里云在中国乃至亚洲都是排名第一的云计算服务商。

在阿里工作三年以内的员工已经超过一半,五年以上的员工在三成左右。张勇强调公司发展必须要有年轻人,他说:“一代的阿里人创造一代的阿里巴巴,不断地有新鲜血液加入,推动公司往前走。”

集体婚礼后有一场分享会——童文红、张勇都参与了,《晚点LatePost》独家了解到张勇分享的部分内容,包括他对疫情、全球化、市场竞争和组织文化四个方面的看法。

当下互联网的处境比19年前抗击“非典”时更严峻。过去一年半,阿里处于“阴晴不定”的环境中。3月中旬,阿里港股股价跌至71港元,为其港股上市以来的最低价格,市值1.54万亿港元(约合1967亿美元),仅为其港股上市时的四成左右。

一位阿里员工在线上提问,阿里日诞生于“非典”,如今新冠期间,经济下行、国际环境动荡,“阿里又站在了类似的时间点,如何破局?”

受疫情影响,今天的阿里巴巴西溪园区只向少数家属代表开放,但有超过10万人观看了网络直播,在充满不确定性的当下,也许很多人都想知道未来的方向在哪里,而一位中国最大互联网公司之一的CEO如何看待这个世界,也许能带来一些启示。

以下是张勇的分享要点:

01 关于疫情

今天面对疫情,需要换一个角度去思考,而不是常态化地做我们很多原来习惯的工作,是在尽一份企业的社会责任和担当。帮助更多商家,帮他们能有资金流动起来,货能够流动起来,他们也就能雇更多的人。

阿里服务消费,在特定的场景下必须以履约为前置条件来考虑。在疫情环境下,所有没有确定性履约的消费服务,其实有点耍流氓。光说帮他产生了订单,但是送不到,这个肯定问题很大。

阿里也许解决不了商家全部的问题,但能至少帮助一部分商家解决他一部分问题。今天不是缺供给,流通过程中任何一个点的堵塞,整个链条就被堵塞掉了。能不能想办法真的做好流通、做好物流、做好履约,让供给顺利到达消费者。

02 关于全球化

讲全球化有一个前置条件:在风云变幻的国际形势下。全球化是一个长期道路,要从现在开始学习,不仅做全球化的业务,还有全球化的人才、全球化的组织和全球化的文化。今天阿里需要大量全球化人才,但是全球化人才是立足中国,放眼世界。

前一段时间我跟团队聊天,说坐在杭州聊全球化,总觉得味道差了点,不是说坐在杭州不能聊,而仅在杭州聊是不够的。

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全球化两件事情:一个是消费的全球化,一个是云计算的全球化。这两件事情都离不开当地的生态,消费生态和技术生态,要站在当地的角度思考问题,了解当地痛点,阿里在中间看到能帮到什么,而不是简单说把阿里在中国做过的事情,搬到海外再去做一遍。云计算也是这样,不同国家不同的生态,完全不一样。

03 关于战略方向和市场竞争

无论全球还是国内,很容易看到今天东边出来一个玩家,明天西边出来一个玩家,我们把人家研究半天。我的观点,研究得再透彻,人家是人家,我们是我们。

数字商业现在的模式绝对不只是Market Place(交易平台)一种,Market Place也会演化,可以重新去定义这个东西。这个问题上,还是要问阿里有的东西怎么发挥,缺的东西怎么补上,一个前提,你解决用户的什么问题?

阿里如何向市场里的其他玩家学习,理解他们经营背后的内涵,并能吸收够融化在阿里的用户产品、商业产品的变迁当中。我一直的观点是,今天互联网公司做电商,只要有流量都有机会做,为什么?大水大鱼,有了大水就可能养鱼,但关键还是你养什么鱼,这是核心问题。

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市场如何变,我们还是我们。市场好的时候不要忘乎所以,市场不好也不要妄自菲薄。阿里对未来的信心,对社会的价值并没有因为资本市场潮起潮落而改变。

今天最了解阿里的是我们自己,要对所有的阿里人自己有信心,对做的事情有信心。信心来自于我们为客户和为社会创造价值的能力。

04 关于组织和文化

要解决组织敏捷问题、也是切肤之痛的内卷问题,我认为还是要从顶层做起,(设定)一个清晰和严谨的决定和共同的目标、核心策略和大家对齐,能让效率更好。阿里现在是一个大型商业组织,要有明确的大的战略目标、战役目标,然后进行分工和组织,才能获得成功。这不仅存在于集团层面,也存在于各个领域板块层面。这些工作分解得越好,阿里同学的生产力、创造力才会发挥得越好。

文化问题首先跟业务一号位有关系。今天谈文化,谈的是人和人相处的方式,谈的是做事情的方式。一个大型商业组织要往前走,最终的文化还是我们在一些基本的是非问题上的选择。

我认为阿里文化必须从高年级同学开始,在一些大是大非的问题上或者看上去小是小非,实际上大是大非的问题上,有没有断然的选择和取舍。这个取舍比讲一百遍文化都重要。

重要的是背后大家能不能说真话,能不能不只是说好的话,同时也把问题说出来,能不能把自己的纠结也说出来。(如果)每一层大家都能从自己做起,我们就会变得更简单,简单相处、简单做人,简单做事,又能够互相体会别人的不易,能够理解他的目标。

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