罗华刚:美的战略落地的7+3机制

2022年4月25日
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本文作者:罗华刚,极致战略与管理机制研究院执行院长,原美的电器管委会成员与资深高管,美的电器原战略管理总监,本文根据其2022年3月初与某上市公司董事长交流会上会谈纪要整理。

战略管理的关键在落地,正所谓战略七分规划三分执行。

靠什么落地呢?需要八个要素支撑,其中机制又是八个要素中的最底层的支撑,7+3机制是作者多年在美的工作中的总结提炼!

01 战略落地的八要素

战略管理的关键在落地,正所谓战略七分规划三分执行

靠什么落地呢?需要八个要素支撑,其中机制又是八个要素中的最底层的支撑,我们逐一展开来。

组织匹配

这是战略落地的基本条件,前面提到,很多企业家、一号位有敏锐的商业动察力,商业机会识别能力,以及赛道选择能力,这的确重要,但不仅仅如此。如果没有战略部门、营运部门、财经部门去做支撑,没有相应的业务组织BU、BD、BG去实践,战略洞察往往就停留在企业家大脑中,这是非常不利于战略落地的,尤其是战略营运组织的缺位,战略落地几乎不可能。

战略营运组织非常重要,这个角色对战略落地有提纲挈领的作用,很多企业将战略视为公司机密,藏在几个高管大脑中,不设战略营运相应的组织支撑战略执行,这显然违背了战略管理自上而下、人人有共识的基本原则的。另外一种错误的做法,就是将战略营运组织边缘化,要么设在总裁办主要承担事务性的安排,而不是作为顶层设计和决策智库;要么放入财务管理部,做为预算的工具。

人才匹配

人才是第一生产力,无论是战略管理专业型人才,还是战略运营落地阶段的经营人才,都是关键中的关键。企业家和一号位一定要从具体事务中脱离出来,一方面自己要多思考、多规则少动手;另一方面,要将找人、培养人放在所有工作中的第一位。

文化匹配

先进文化是生产力,既能支撑以7+3机制为内核的组织能力建设,也有利于支持公司经营转型和管理变化,还有利于培养成才。

如何形成先进文化呢?

企业家、一号位要开放,要成长,要自我学习。自己成长起来了,企业家精神就“高大上”了,中高层就跟着一起上了。中国有相当多的企业在100亿左右跑了很多年,跑不上去,其实是企业家自己的认识、学习、成长能力不足造成的,他们没有经历了100亿、300、500亿的企业管理,他们还停留在做10个亿级企业的思维方式、管理方法,还在按50亿企业的定位、角色、思维、心智管理企业,显然这是造成公司不能走向现代化管理的主要原因。

资源匹配

战略所需要的资源非常多,比如技术资源,市场资源,客户资源,产品资源、供应链资源等等,资源的协同和匹配对战略的支撑是直接的,如果这些资源不具备,跨界生态化、多元化是空头支票,跨界生态化战略要非常慎重的,我辅导的多个企业吃了这个,少则几千万进去了,多则十个亿进去,现在欲罢不能。

资金匹配

资金对战略是硬支撑,所以公司做三到五年发展规划也好,一年BP也好,都要做好资金预算和规划,有多少米,做多少饭。

能力匹配

这里有一个长期争论的话题:到底是现有能力决定公司战略及赛道,还是先抓赛道再去完善能力呢?管理学从来都不是非黑即白的问题,而是讲灰度,用华为任正非的话说,方向大致正确即可,边瞄准边开枪,能力培养往往伴随着战略实践而成长。企业在实际发展过程中,不可能先培养能力,再去规划战略,现实中,大部分的场景是:机会来了,先抓机会,再同期提升组织能力,这既是赛马机制,又成就了人才培养。华为、美的、阿里、OV这些优秀的企业都是在战略实践中实现能力成长的,并培养了一批批优秀的团队。

02 战略落地的7+3机制

我们来重点分析八大支持中底层支持要素——机制。

什么是机制呢?

先进机制就是一套激发人性中的善意和潜能,抑制人性中的自私贪婪嫉妒他人等,实现个体创造价值能力最大化。相反则是落后机制。先进机制在华为可以实现熵减;美的能持续变革;阿里能强化三板斧。

我经过二十年的成功实践和总结,创立了一套先进的机制系统,叫“7+3”机制,这套机制被管理界定为“基业长青型组织管理系统的重要支柱”。

“7+3”机制以人性出发,尊重人需求的多层次性和差异性,扬善抑恶,最大化地激发了全体员工的潜能和善意,实现个体价值最大化,从而实现组织价值最大化。7+3机制图示如下。

什么是“7+3”机制?

“7+3”中的“7”是指七大激发机制,是基于人性本善,通过契约化、制度化、科学的责权利安排,最大化地激发人的潜能和创造力;“7+3”中的“3”是基于人性中的恶,通过契约化、制度化安排,最大化地抑制恶意,以减小企业经营中的经营风险,同时也有利于保护职业者。

接下来,我们先从七大激发机制解析:

机制一:科学的治理机制

  1. 基于产权关系清晰
  2. 基于责权利能匹配的体制
  3. 治理组织、经营组织、业务组织三位一体
  4. 决策机制清晰(含机构)
  5. 适应环境与战略升级机制
  6. 主要领导人严而不重的MECE分工(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)
  7. 分层分级管理体系

机制二:平台化的组织机制

  1. 去中心化、科层化的平台化组织
  2. 扁平化的敏捷化组织
  3. 学习型组织
  4. 标准化、模板化、流程化组织 
  5. 业务与管理相平衡的经营型组织
  6. 指挥权与赋能权分离型第一因组织
  7. 大平台支撑精英作战组织

机制三:客户导向下的营运机制

  1. 由外而内的检讨(批评)机制
  2. 目标纠偏营运机制
  3. 自我否定的变革与创新机制
  4. 需求和客户导向下的营运机制(如以销定产)
  5. 持续改善营运机制
  6. 产研销一体化营运机制
  7. 数字化营运机制

机制四:开放的用人机制

包括七个关键:

  1. 开放
  2. 公平公正
  3. 业绩为王
  4. 赛马又相马
  5. 能者上平者让庸者下
  6. 唯才是用唯德重用
  7. 尊重人性

机制五:清晰的责权机制

责权机制也叫分权机制,UMC总结为1234567法:

  1. 一个方针:分权有道、集权有序、授权有章、用权有度;
  2. 两个匹配:责权利能匹配、人财事权匹配
  3. 三个对等:责权对等、分权与监督对称、信任与管控对称(即信任多大管控就有多大)
  4. 四个开放:开放市场、开放平台、开放学习、开放价值分享
  5. 五个管住:管战略、管理目标、管资金、管效率、管第一因干部
  6. 六个强化:强化预算、强化考核、强化经营审计及职业道德管理、强化流程制度机制建设、强化数字化、强化文化共识
  7. 七个放开:放开第一性干部人事权、放开人才横向轮岗权、放开预算内的费用审批权、放开产品开发权、放开定价权、放开投资权、放开采购权

机制六:开放分享的激励机制

  1. 高端职业经理人激励长期化
  2. 中基层干部激励资本化
  3. 浮动激励开放化
  4. 激励弹性化
  5. 激励可实现化
  6. 价值创造、价值评价、价值分配三位一体
  7. 平台激励、事业激励、物质、精神激励多维度化

机制七:公平公正的考核机制

  1. 承接战略与全面预算
  2. 以结果为导向
  3. 遵循契约精神
  4. 不讲客观理由的刚性考核
  5. 规则与口径清晰
  6. 富有弹性
  7. “三比”目标确定法

“7+3”机制中的“3”是指三大约束机制,是基于人性中的三原恶,通过制度化的机制安排,来抑制人性中懒惰、贪婪自私与嫉妒他人一面,以防止系统性风险,同时也可以用来保护职业者。

约束机制一:内部约束

  1. 底线禁止,包括六个方面:做假账、职务侵占、以权谋私、泄露商业机密、投资参股与公司产业链相关公司或组织、包庇违法乱纪,不妨碍监督
  2. 二是制度与流程
  3. 三是预算及考核
  4. 四是权力
  5. 五是资源
  6. 六是审计,一把手经营责任制必被审计,重大投资必被审计,高管离任必被审计
  7. 七是文化

约束机制二:个人三观约束(自约束)

  1. 人生观
  2. 价值观
  3. 世界观

约束机制三:外部法律法规约束

  1. 法规法律
  2. 自然法则
  3. 规律规则

“7+3”机制是组织力的灵魂和核心,也是八匹配中的关键中的关键,而组织力又是战略实现的保障,只有系统地构建起“7+3”机制,强化组织能力,才能确保战略成功。

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03 如何建立7+3机制

如何建立7+3机制呢?我经过二十多年的实践,总结为七步,称之为“机制建设七步法”。只要大家做好每一步,“7+3”机制将在绝大多数企业2到3年完成,从而形成强大的组织力。

第一步:找到外部合适的咨询顾问或企业顾问,内部形成合力,事半功倍; 

第二步:营销管理变革危机,建立机制认知;

第三步:企业家或一号位找相应的私人教练,先提升自身领导力与变革力,方可带领团队推进机制升级;

第四步:企业家为首,带领中高管系统学习,改变心智模式; 

第五步:通过多维度场域打造,实现全体员工共识,统一心智,达成变革共识; 

第六步:从业务出发,以客户为中心,系统规划,分步实施,抓重点问题,解决核心痛点,产生机制红利; 

第七步:根据本企业实际痛点和关键点,选取7+3机制中的2、3个机制先试点、再突破、最后系统化、全员化。

最后,我们将战略UMC战略成功系统分享给大家,这个系统也叫RISOBAT系统,只要坚持科学的管理、系统的方法,建立管理机制,战略落地轻而易举。

我还想重点说明的是:RIS0BAT系统侧重于工具和方法论,工具层面的东西尽管很重要,但是战略落地更为关键的是一号位和高管的认识、心智模式改变,以及7+3机制的系统构建,才能形成长期优势 ,支撑战略的成功。

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