这家公司行事低调，却在过去的30年中，并购400多家企业。每次并购“吃得下，赋能足，产出高”，几乎把收购的所有企业都点石成金，变成细分行业中的头部金牛，实现质量、成长、利润多丰收。而公司从一家不起眼的信托公司发展成为世界500强，其股价超过标准普尔指数将近2000%。

这就是美国的“并购之王”与“赋能之王”丹纳赫。

丹纳赫低调并购，并购来的企业往往也是低调的 “专精特新”（美国称为“利基企业”）。丹纳赫选择不被关注的细分领域中排在头部的企业，并购以后，强行导入独门绝技：丹纳赫经营体系（DBS），这是从丰田学来的以KAIZEN思想为核心的管理模式，经过丹纳赫的改造和发挥，变成了投后赋能最重要的工具。

那么丹纳赫有什么样的投资理念？独特的丹纳赫经营体系（DBS）长成什么样子？我们中国企业能否对标学习？哪些企业做出了类似的DBS？

带着这些问题，我们创合汇新商学对丹纳赫进行了长期的关注和研究，形成了我们的研究成果。

 

丹纳赫的介绍将分成三个部分，分别在三篇文章中展现。本文是第一篇，将带您近距离观察丹纳赫的发展历程和并购理念。接续的文章将详细介绍丹纳赫经营体系DBS。

丹纳赫作为对标的样板企业，特点非常突出，不但大型企业可以学，中小型企业一样可以学，DBS的方法、工具、文化更多是为了赋能投后企业准备的。DBS不仅传统制造业可以使用，高科技创新型企业也可以使用，甚至服务型企业也能使用。

01

丹纳赫的前身和雷尔思兄弟

丹纳赫的创始人是美国马里兰州的犹太裔雷尔思兄弟，哥哥Steven M. Rales和弟弟Mitchell Rales。他们的父亲是一个成功的犹太商人，在华盛顿搞地产供应链。兄弟两个受到过良好的教育，并且在犹太商业文化下对法律和商业有着深刻的了解。他们曾经在父亲的公司短暂工作过，很快就像其他犹太人年轻人那样，开启了自己的商业追求。

                                                                                                                              雷尔思兄弟

 

1970年代末，正是美国第四次并购狂潮的时候，美国第四次并购浪潮以金融企业为并购主体，可以借助金融杠杆搞“蛇吞象”。小企业借助融资，以股东的身份并购多元化发展的大公司，然后通过拆分、剥离、变卖等方式来调整大公司的产业结构，并获取买卖企业资产的巨额资本。雷尔思俩兄弟毕竟是犹太人，不会在如此并购浪潮中缺席。雷尔思兄弟在1979年一起创立了证券集团控股（Equity Group Holdings）。犹太人在商业上的直觉使他们在做并购之初就务实而低调，经过反复推演，形成了雷尔思俩兄弟的并购理念：

第一，有发展潜力的特定细分市场中做得好，又远离大众视野的企业；

第二，业务可以理解，周期波动性不强，未来的现金流可预测；

第三，有企业家精神的经验丰富的管理团队。

这个理念很重要，体现了犹太人的商业智慧：既收购了细分行业中的好资产，又避开了与金融大鳄的正面对抗，还能悄悄做事。要知道“杀猪榜”在全世界都有，美国称为“福布斯的诅咒”，高调不是好事。

1981年，雷尔思兄弟并购了乙烯基壁板制造商硕士盾公司（Master Shield），又并购了莫霍克橡胶公司，接下来瞄准了一个税收角度可以借用的一个平台——房产信托DMG。

 

1983年雷尔思兄弟把DMG收购下来，再把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司装进去。雷尔思兄弟心里明白，金融手段的并购只能一时，做实业才基业长青。所以从这个时候他们决定转型，从房地产进入工业领域。第二年，雷尔思兄弟剥离出售了DMG传统地产业务和资产，一个以制造业为核心的新公司诞生了，雷尔思俩兄弟把公司名字改为丹纳赫Danaher。

丹纳赫名字来自于是蒙大拿州的一条湍急的小溪，雷尔思一家经常去这里捕鱼。Danaher的字根“Dana”，寓意“灵动/ 急流 ”。丹纳赫这个词体现着雷尔思兄弟的精神追求，寓指一种新的、不断创造和提升的制造业形态，这是指导了丹纳赫数十年发展的精神内涵。

并购是开始，并购后的整合和持续提升，才能带来永续价值。雷尔思兄弟的并购理念和公司的文化，与当时以买入卖出获利的并购基金有了根本不同。

自Danaher成立的两年间，公司以标的公司财务为导向，通过借债收购了Chicago Pneumatic等12家公司，主要收购方向为知名度不高的工具、调节装置、精密部件和塑料制品制造商，并不断剥离不良资产以削减成本、偿还债务。到1986年，丹纳赫旗下子公司共14家，公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业，丹纳赫也是在1986年上市。14家子公司在同年被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。

尽管丹纳赫扩张迅速，但其收购绝不盲目，公司一直坚持着三项收购原则：业务清晰，有市场竞争力；创新能力强、成本低、可产生现金利润；管理经验丰富，市场优势明显。因此当时的14家企业中至少有12家子公司成功实现市场领先地位。

1986年丹纳赫公司还发生了一件事，当时没有引起太多人关注，事后证明雷尔思兄弟的远见。当时丹纳赫收购的公司正在学习丰田的精益生产模式，雷尔思兄弟敏锐地觉察到精益生产模式是投后赋能非常好的工具，于是在车辆系统的企业开始学习推广。

 

02

丹纳赫的谢尔曼时代

1989年，雷尔思兄弟聘请大公司CEO出身的乔治·谢尔曼加盟丹纳赫。1990年乔治·谢尔曼担任丹纳赫的总裁和CEO，一直做到2001年，共11年。这一时期，雷尔思兄弟逐步淡出了管理，为新人走马上任解除了障碍。谢尔曼时代，丹纳赫的业务战略开始注重提升并购资产的质量和强化并购后的管理，即战略方针主要集中“更少更大”的并购，他们在丰田精益生产的TPS基础上，形成了有自己特色的DBS战略“Lean”，即DBS精益化管理模型。

谢尔曼时代，汽车行业日本和德国开始发力，丹纳赫既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力，经营压力增大。谢尔曼果断卖掉了汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，为公司增加了现金。在外部并购上，谢尔曼追求“少而大”，即收购标的必须是体量大、产品好、市场可观，财务差劲的企业。

 

这一阶段，丹纳赫收购了Sigma\Pacific Scientific\Fluke，进入水质检测、运动控制、电子测试等新领域。

谢尔曼任期的11年，丹纳赫拥有了51家运营公司。销售额从7.5亿美元增长到38亿美元，复合年增长率超过20%。

谢尔曼让丹纳赫不仅从一家中型公司转为一家大型公司，而且营收结构也发生了巨大变化，从1990年前的以工具、轮胎和橡胶制品为主营收入转为2001年的以环保、电子测试和运动控制平台为主营收入。1998年收购的电子测试工具生产制造商Fluck，创造和发展了一个为各个工业领域提供用于测试和检测故障的优质电子仪器仪表产品的特定技术市场，同时在其涉及的领域中处于行业领先地位。

03

丹纳赫的卡尔普时代

2001年，卡尔普（Lawrence Culp）接替谢尔曼成为丹纳赫首席执行官，那年他38岁。卡尔普是丹纳赫内部培养的CEO。

卡尔普任职期间，丹纳赫对内采用精细化管理，对外采用平台型+补强/邻接型业务组合的并购方式进入新行业，重点关注高增长行业以及龙头公司或细分赛道。DBS战略由初代精益（Lean）模式升级为“精益+成长（Lean + Growth）”。

卡普尔相信“市场第一，企业第二”、“少而更大”信念、“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场”。公司追求的目标是成为所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商。公司以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当下市场前列，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场领先的地位。

卡尔普任职期间的主要管理变化体现在：

 

1、DBS规范化应用于并购管理。经过筛选之后，结合丹纳赫现有业务，分新平台、协同、邻接三个方向进行并购。

 

2、2015年未拆分前，丹纳赫主要有5个业务部门，测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。

 

3、2015年后，丹纳赫业务拆分为新丹纳赫和Fortive。Fortive主管仪表和工业业务，是旧世界。新丹纳赫涵盖了四大业务：生命科学，诊断，牙科和环境及应用解决方案，是新世界。这种分拆为随时抛售旧世界的产业做好了准备。

 

卡尔普任职期间，丹纳赫的收入增长了大约五倍，达到近 200 亿美元，市值增长到超过 500 亿美元。与此同时，股东回报率已超过标准普尔 500 指数五倍。在他的领导下，丹纳赫极大地扩大了其全球影响力，特别强调了高增长市场。

由于卡尔普在丹纳赫的成绩卓著，他在2018年被聘请到通用电气担任CEO。

04

丹纳赫的乔伊斯时代

2014 年 9 月，丹纳赫任命乔伊斯（Thomas P. Joyce, Jr.）为总裁兼首席执行官。跟前任卡尔普一样，乔伊斯也是丹纳赫内部培养的CEO。

乔伊斯于1989年在丹纳赫开始了他的职业生涯，他在建立丹纳赫的投资组合方面发挥了重要作用。在他的领导下，丹纳赫的水质平台收入从4亿美元增加到近20亿美元。他领导了对丹纳赫许多领先品牌的收购和整合，包括Beckman Coulter、AB SCIEX和ChemTreat。2015年8月丹纳赫收购了世界上最大的专注于过滤、分离、纯化技术的跨国公司Pall，让其生命科学业务在2016年大幅上升，增幅高达62%。2016年11月丹纳赫收购了美国知名分子诊断公司Cepheid，让其IVD业务在经历2016年下滑后在2017年回稳。

2020年3月丹纳赫以214亿美元收购通用电气生命科学（General Electric Life Sciences）的生物制药业务。丹纳赫在完成对GE医疗生物医药的并购后立即成立了Cytiva，从根本上重塑自身业务，转型为生物制药设备和技术服务供应商。

2021年全年，丹纳赫净收益为63亿美元，同比增长74.0%。2021年全年经营现金流为84亿美元，同比增长34.5%。

乔伊斯是丹纳赫DBS系统的资深教师和实践者，在创建和发展该系统所依赖的许多工具和流程方面发挥了关键作用。在他的推动下，DBS又增加了领导力的内容，形成了现在我们看到的“ 精益+增长+领导力（Lean + Growth + Leadership）”的三个支柱。

05

2021年的业绩和中国市场的发展

丹纳赫公司的业绩在2021年达到了新的高度，市值曾一度达到2200亿美元，销售额220亿美元，净利润36亿美元，全球拥有员工69000名。销售额与1988年的7亿美金增加了31倍多。

丹纳赫不是外星人，就在我们的身边。中国业务几乎占了丹纳赫销售额的40%，与美国市场旗鼓相当。2018年中国地区营收73.74亿美元，仅次于美国市场营收79.95亿美元，未来，丹纳赫还将进一步扩大中国市场。2018年，公司响应我国“健康中国”政策，已经支持中国政府和多家全球非营利组织开展了国家产前筛查质量控制体系建设、WHO耐药结核病防治中国项目、女性健康筛查、抗生素合理使用等医疗质量管理和公共卫生项目。

结束语

丹纳赫独特的并购理念使其避开了强大的竞争对手，又并购到了细分领域的优秀头部资产。对于投后的重视，使其成为与财务目的为主的并购机构完全不同的产业并购机构。丹纳赫独特的DBS体系坚持了40年改进，这种文化深入到丹纳赫的各个角落，并持续发挥作用。

参考资料

1.公司深度丹纳赫：全球最成功实业并购公司，独特商业系统DBS

2.丰年资本研究：“工业并购之王”丹纳赫万字深度研究报告

3.解析“并购之王”丹纳赫成功之路-今日头条

4.用心聆听、快速响应，专访丹纳赫传动公司

5.丹纳赫迅速崛起中的三大理念

6.巨头丹纳赫、赛默飞世尔养成术