上一篇文章《“专精特新”的并购之王：丹纳赫与他的DBS》中我们介绍了丹纳赫的发展历程和投资整合理念，这一篇我们就丹纳赫的“倚天剑”DBS进行较为详细的介绍，探寻丹纳赫的精益的文化基因。有读者会问，经过DBS改造的企业，与改造前会有什么不同，丹纳赫常见的并购后三年运营改善目标是：

 

1. 库存减少一半；
2. 生产效率增加一倍；
3. 不良率减少一半。

 

如果中国哪家产业投资机构能够让投后的企业达成这样的目标，哪怕一半企业达成这样的目标，这家投资机构就会高兴到睡不着觉，而丹纳赫的投后，让几乎所有收购的企业都达到这个目标！

 

本文就来解密丹纳赫的这项独门绝技。

 

01. 丹纳赫经营体系DBS是什么？

丹纳赫经营体系（DBS）不是计算机软件系统，也不是管理流程，而是一套改造投后企业，帮助企业从优秀到卓越的管理思想、企业文化、整套的改进方法工具包、以及长期推行的经验沉淀。

 

这种方法来自于丰田的改进思想和实践，但DBS不是丰田生产体系（TPS）的拷贝，而是几乎和丰田平行进化的美国版的精益体系。DBS与丰田TPS最大的区别在于除了精益工具包以外，又衍生出了GROWTH和LEADERSHIP 两个工具包，相当于精益++。

 

哪些企业在学习DBS？可以拉出一个清单，美国的GE、捷普、亚马逊，中国的美的、公牛、复星、百丽等等。个别中国公司也模仿丹纳赫，推出了自己的经营体系，如复星FBS，以及美的MBS。

 

GE的CEO卡尔普在2022年2月有一个讲话：

 

“步入2022年，我们正在公司上下积极贯彻精益管理理念。简而言之，精益管理就是以客户为中心，杜绝浪费，从而为客户创造更多价值。”

 

这位CEO卡尔普不是别人，正是上一篇文《专精特新的并购之王丹纳赫和DBS》中介绍的丹纳赫前CEO卡尔普。他在丹纳赫工作了30多年，做丹纳赫的CEO就有15年。此人为人低调，很不喜欢抛头露面，但是对于精益，有着痴迷心，讲话中全是“木大（MUDA）”“干巴（GAMBA）”这些精益中的词汇，而且“穿着工作服和铁头鞋进入车间，与高管在现场讨论流程的改进。在讨论时，关掉手机。”

 

02. DBS的形成经过

1986年是丹纳赫并购的第一个高峰，这一年不但大量并购，而且丹纳赫还在纽交所上市。经历最初的并购高峰以后，雷尔斯兄弟的战略判断能力和节奏感发挥了作用，他们暂停收购步伐，眼光向内，探索并购企业运营赋能和绩效提升之道。

 

在丹纳赫 1986 年并购而来的子公司皆可博（Jake Brake）为丹纳赫立了第一功。皆可博因客户关系问题面临经营上的重大挑战，时任总裁 George Koenigsaecker 开始在公司内推行精益管理方法（ lean approach ）。

 

后来， George Koenigsaecker 接触到来自丰田的两位管理专家，邀请专家给皆可博做每月一周的咨询指导，卓有成效。雷尔斯兄弟虽无工厂管理经验，但慧眼识珠，通过了解和查看强劲的生产数据后，发现丰田的精益生产和Kaizen的思想是个宝贝，于是尝试着推行精益生产，并安排 George Koenigsaecker 在丹纳赫第一次全集团大会上介绍这套管理做法。这是丹纳赫商业系统（Danaher Business System）最早的由来。

 

1988年开始，皆可博在大量的实践基础上，发展了一整套皆可博自己的精益管理方式，这就是JPS （Jacob Production System）。很快JPS 就吸纳了其他公司的成功经验，变成了丹纳赫生产体系DPS。

 

Kaizen是一种公司战略，在这种战略中，公司各级员工积极合作，对制造流程进行定期、渐进的改进。从某种意义上来说，它整合了公司内部的集体才能，创造了一个强大的改进引擎。

 

Kaizen具有双重含义，它既包括行动计划的意义，也包括哲学含义。作为一个行动计划，Kaizen是开展组织活动，重点是改善公司内部的特定领域。这些活动涉及各级员工团队，特别强调工厂员工的参与。作为一种哲学，Kaizen的关键在于建立一种文化，在这种文化范围里所有员工都积极参与对公司的建议并实施改进。在真正的精简公司，这将成为其经理和工厂员工的一种自然思维方式。了解精益生产的人对于Kaizen都非常熟悉。

 

丹纳赫在推行Kaizen过程中意识到自己公司与丰田的不同。丰田生产的是汽车，是世界上效益最好的汽车公司，可以在汽车生产的各个环节不断深挖，寻找稳定的最优解。而丹纳赫是多元化经营，平均每10年旗下的企业“换一把牌”，所以太过于关注生产过程显然不行，必须扩展到经营当中。针对旗下各类多元化企业，需要将固化的精益生产改进工具转变为普世的精益经营的方法论。在谢尔曼任职期间，丹纳赫将丹纳赫生产体系（DPS）转变成丹纳赫经营体系（DBS）。

 

在DBS的进化过程过程中， DBS由丰田的精益（Lean）转成了丹纳赫的精益（Lean +），从精益+事务，特别是在卡尔普执掌丹纳赫的时期，DBS升级为精益+增长（Lean + Growth），接下来升华到精益+成长+领导力（Lean + Growth + Leadership）

 

当前丹纳赫的DBS三大体系中有上百种工具，DBS的工具从来就没有一个准确的统计，因为每个月工具都有创新，都发生变化。经过长期实践沉淀下来的工具可以根据下图来了解。

 

 

DBS的基础理论 ：

 

顾客的声音，价值流图，标准工作，标准工作，事务流程改进，改进基础，5S， 解决问题过程，可视化和日常化管理。

 

DBS三个工具箱：

 

1.精益（Lean）的工具箱包括：可靠性、事务日常管理，运营三大系列30多个工具。

 

2.增长（Growth）的工具箱包括：梦想，发展、交付三大系列的20多种工具。

 

3.领导力（Leadership）的工具箱包括：业务开发，领导力开发，相关开发三大系列的30种工具。

 

 

 

03. 丹纳赫的领导人和精益文化的坚持

 

丹纳赫商业系统（DBS）如此成功，很大程度上源于从创始人到历任CEO对其始终重视。

 

丹纳赫商业系统（ DBS ）源于雷尔斯兄弟亲政时代， 雷尔斯兄弟虽缺少工厂管理经验，但从哲学和商业角度理解 DBS 对丹纳赫的重大意义，把 DBS 奉为圭臬，并在选择 CEO 时将认同和推广 DBS 作为重要前置条件。

 

到了谢尔曼时代，作为空降CEO ，谢尔曼在丹纳赫体系外有非常丰富的管理经验，雷尔斯兄弟在正式聘任谢尔曼之前与谢尔曼做过深入交流，双方就 DBS 达成了充分共识。谢尔曼就职期间，身体力行，“让员工明白 DBS 是管理公司的唯一方式！”他在领导丹纳赫整体发展的同时，也在不断努力发展和完善DBS 。谢尔曼卸任CEO ，雷尔斯兄弟在对其整体积极评价的同时，还特别强调和感谢谢尔曼“耐心引导 DBS 体系的不断进化”。

 

后续卡尔普和乔伊斯两任CEO ，都是丹纳赫自己培养起来的CEO，经过长期独特文化的浸润，DBS 已成为他们的血液一部分，对DBS的发展和推行更是不遗余力。卡尔普在位时，会每天在内部网就 kaizen（持续改善）写博客（全员都可以看到）。CEO 如此言行，自然深入影响和推动DBS的实行和发展，甚至成为企业灵魂和文化。

 

卡尔普2018年被GE聘任，担任了GE的CEO，他执掌GE的消息一经传出，GE的股价竟然上涨了16%，市值增加了50亿美元，所以被媒体成为50亿美元CEO。从这个花絮中可以看到产业界对丹纳赫DBS的敬仰之情。

 

时至今日， DBS渗透丹纳赫所有方面，包括并购本身。丹纳赫之所以能够成为并购王者，并购对其已经不是打猎，更是一种农耕、一种“精益”工作过程。

根据丹纳赫高管访谈，其并购体系是用30多年时间慢慢完善的一个复杂操作体系。其最早建立和完善，始于丹纳赫经过早期收购磨砺后，意识到自身应该建立完善的主动并购体系，而不是等高盛拿着项目建议书来敲门时被动启动收购进程。

 

作为更大程度上的实业企业，丹纳赫在并购方面，与很多并购方不同，特别是与并购基金存在很大不同。丹纳赫并购企业，并不是为了短期提升和再出售牟利，而是着眼于提升和发展，与自身战略目标和业务体系的接洽。丹纳赫自喻为“建设公司的公司（A company that builds companies）”。

 

04. DBS文化内涵

 

丹纳赫的标志可以最好地诠释丹纳赫的DBS文化内涵。

 

蓝色圆环由字母“C”“D”构成，其中“C”代表Customer，“D”代表Danaher，圆环内部的“Customers Talk, We Listen.”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表示丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。

 

蓝色圆环上的4P分别为人才（People）、计划（Plan）、流程（Process）以及业绩（Performance）。

 

人才（People）：人才测评是丹纳赫在进行收购前的尽职调查以及对现有公司不断评估的一个重要组成部分。

 

计划（Plan）：计划即为丹纳赫旗下的每个公司制定战略计划。调查结束后，丹纳赫会在100天内对管理人员制定战略计划，旨在促使管理人员意识到绩效改进的可能性，并帮助他们找出现阶段的绩效改进存在的障碍。

 

流程（Process）：整合流程的重点在于帮助新加入的管理人员了解DBS。丹纳赫通常会对管理人员进行一周的培训，再举办一周的持续改善活动。培训旨在让新管理人员了解单件流、直观图等要素，并从实践中学习。

 

业绩（Performance）：当就子公司战略达成一致后，丹纳赫会利用一个政策部署(PD)工具来推动和监督战略的实施。

 

丹纳赫DBS根植于四个面向客户的优先事项：质量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）和创新（Innovation）。

 

总体来说，丹纳赫提倡的DBS文化有四点比较重要：Collaboration合作，High Expectations高期望，Kaizen改进，Power Of Winning用创新带来胜利。

 

05. 丹纳赫是如何做企业改善的

 

丹纳赫在产业并购前，会先将目标产业研究透，只有其真正感兴趣、想进入的产业，才会再深入研究其中的领先企业和潜在并购标的。对不感兴趣的产业方向，丹纳赫不会对其中的企业浪费时间进行研究。一旦决定进入某一行业，丹纳赫不会一个产业方向只收购一个公司，而是在确定的产业方向里，进行连锁收购，并以此分散投资风险、确立自己的行业地位。

 

丹纳赫在并购过程中，会对并购标的进行深入调查，并特别考虑在丹纳赫商业系统（DBS）加持下，标的公司可以在三年时间里，有怎样的运营改善，并将此目标在并购完成时确定下来，甚至公布出来！常见的并购后三年运营改善目标是：

 

1. 库存减少一半；
2. 生产效率增加一倍；
3. 不良率减少一半。

丹纳赫并购过程中一般不会对目标公司管理层大换血， 10位高管中通常只会换2-3位，但CFO一般要换掉，因为 DBS 管理体系以数据为基础，CFO 需要精通此体系。在这样的背景下，丹纳赫在并购过程中一个重要否决因素：标的公司管理层对丹纳赫商业系统（DBS）的接受度。如果接受度不高，丹纳赫可能就此放弃这个交易。由此可以看到丹纳赫对丹纳赫商业系统（DBS）的坚持，是原则和底线问题！

 

一旦收购完成，在确定目标的基础上，一般做法是：在并购完成的100天里，制定出完成目标的战略计划！

 

这个过程中，目标公司管理层变得特别重要，他们需要为未来发展制定好路径与计划，并与丹纳赫整体协同。之后，确定的计划会层层分解，分成年计划、季度计划、月计划，以数据为基础，不时审视和总结。每个月，丹纳赫各个体系都要开面对面的月度运营会，对比20项月度运营指标，用8个小时/1天的时间，进行认真分析、讨论和总结。对新并购的企业，丹纳赫总部会派专家参加月度运营会。丹纳赫非常务实，这些会议聚焦的焦点在于：哪些方面做得不好？如何能做得更好？

 

丹纳赫商业系统（DBS）作为一个相对复杂的管理体系，新加入的公司不一定学得好、做得好。丹纳赫很有心得并有一定技巧的是，丹纳赫会通常等待一个契机：当新并入企业为完成一个业绩提升目标很长时间无法突破时，丹纳赫会给这个企业组织一个一周的 Kaizen，该企业管理层和丹纳赫部分高管参加。当丹纳赫高管熟练的DBS将困扰已久的问题分解并解决时，对并购企业管理层当如醍醐灌顶，从此将 DBS 植入骨髓。

 

 

丹纳赫在标的企业中推行DBS时，非常务实，强调“看见的才相信”，即起步时寻找容易解决的，看得见解决效果的问题，着力解决。待问题得到解决，流程得到完善，企业中的管理层和员工就能看到DBS显现的效果，对DBS的接受程度就会大大增加。这个时候，丹纳赫的专家再寻找更难的问题。

 

丹纳赫不仅对新纳入体系的企业要进行丹纳赫商业系统（ DBS ）的推进，对新进入丹纳赫体系的个人，进行 DBS 培训也必不可少。丹纳赫关键岗位的新员工，入职后会有一个 2-3 月的“沉浸（ immersion ）”，在此期间并不做正常岗位工作，而是学习丹纳赫的制度和文化，体验丹纳赫的工作方式，并建立自己在丹纳赫的内部联系。

 

这样的沉浸期结束，这些员工就会以非常好的状态在丹纳赫的岗位上展开工作了。收购来的企业，管理层不可能全部同时进入“沉浸”期，丹纳赫会安排 1-2 年时间，让这些企业管理层逐步全部走完“沉浸”流程。不知是否类似宗教洗礼，走完“沉浸”流程的高管，也在丹纳赫体系内获得了新生。

 

06. 结束语

丹纳赫的DBS，起步于丰田的改进思想，丰富于30多年的持续改进中的经验总结和理论和实践创新。丹纳赫的DBS没有完全聚焦在生产环节，而是注重整个经营体系的持续改进，使得DBS更加适合于多元化运营的丹纳赫。

 

精益管理从丰田开始，到今天的几十年间，有大量的公司效仿，有无数的精益专家，在方法上已经没有什么秘密可言。然而，在精益方面真正成功的企业并不多。精益是否成功，取决于企业是否就精益的价值达成上下共识，长久坚持。丹纳赫的DBS推行最可贵的地方是几届领导人都是精益的信徒，都愿意坚持推行精益管理，并且在精益管理模式上做扎实的创新。

 

精益的推广，工具的使用非常重要，30年推行精益管理，使得丹纳赫的DBS已经有了100多种有效的工具，而整个DBS体系在新并购公司的推广，也本着“看得见”的原则，步步为营、有条不紊地进行。

 

DBS的成功，首先是理念和文化上的认同，丹纳赫的LOGO非常好的诠释丹纳赫对顾客的重视，以及质量、交期、成本、创新的重视。

 

中国的多元化集团企业和产业并购基金，虽然在企业选择方面有着严谨的流程，但是往往在投后阶段方法不多，也不成体系，即使有了好方法，也不愿意坚持多年。这使得他们的投资就像摸彩票，风险很大。对于这些企业，应该以丹纳赫为对标对象，仔细研究丹纳赫的并购理念和DBS，坚持长期在企业内部推行精益管理，不断沉淀和创新，形成自己的体系。

 

对于中国的“专精特新”企业，由于其中小企业的性质，往往管理基础比较薄弱，更应该尽早学习丹纳赫的精益方法和文化，以丹纳赫旗下的企业为对标对象，扎扎实实推进精益，这样持之以恒，质量、交期、成本和创新自然会有非常好的改善。

参考资料：

1.公司深度丹纳赫：全球最成功实业并购公司，独特商业系统DBS

2.丰年资本研究：“工业并购之王”丹纳赫万字深度研究报告

3.解析“并购之王”丹纳赫成功之路-今日头条

4.用心聆听、快速响应，专访丹纳赫传动公司

5.丹纳赫迅速崛起中的三大理念

6.巨头丹纳赫、赛默飞世尔养成术

7.成功之道：以DBS为核心的投资运营体系

8.为什么DBS是丹纳赫的杀手锏