01. 中国的效仿者

 

介绍丹纳赫的文章《专精特新的并购之王：丹纳赫和DBS（一）》、《DBS成就专精特新并购之王（二）》引起了反响。很多企业高管以及负责基金投后的朋友探讨中国企业效仿丹纳赫的可能性。

 

企业全面创新增长的理论和实践方法很多，丹纳赫的DBS无疑是一个好学习对象。从行业角度看，与丰田的TPS不同，丹纳赫的DBS没有局限于汽车行业，而是涉及到多个产业领域，有传统产业，也有高科技。从涵盖面来看，DBS不局限于工厂和供应链，也不仅仅是JIT和自动化，而是不断普世化到增长、文化、人才和领导力。从适应的企业规模来看，丹纳赫的DBS不仅适合于世界500强，更适合于创新型中小企业，特别是细分领域的头部，即专精特新企业的赋能。从学习和复制的难度上看，丹纳赫的DBS应该是“最没有技术难度”的，谁都能学，但是需要下长功夫、笨功夫。

 

中国的大型企业，对于新概念的敏感性还是有的，随着丹纳赫成功连连，其推行精益经营体系35年，其股价增长超过标普2000%，大企业不可能不去关注。

 

国内企业学习丹纳赫，效仿丹纳赫的企业很多，其中集团公司性质的企业学习丹纳赫学得最起劲。我们经过整理，拿出来4家企业作为案例，分别是：美的、公牛、中梁、复星，介绍他们学习丹纳赫的情况。

 

须说明的是，我们收集的信息和数据，并不是依靠美的、公牛、中梁、复星等企业里做相关人员的深度访谈，而是从企业外部各方的信息提供，以及企业领导接受采访和讲话中透露的信息。事实上，这些数据对于通用性地介绍企业对标丹纳赫也够用了，因为我们可以在饱和的数据中很清晰地观察到这些效仿者的推行方法与路径。

 

 

02. 美的和MBS

 

美的是中国家电制造业的代表，这些年发展很快，已经成为很多制造业企业效仿的标杆。但是美的学习丹纳赫的DBS，已经有6年的时间了。

 

2016年，美的为了强化“精益化”、“自动化”、“信息化”三大支柱，打造“品质稳定、成本最优、柔性交付”的精益智能化工厂，开始对标学习丹纳赫。他们早就了解丰田精益生产体系（TPS）的强大功能，也在扎实推广精益模式。但是当他们研究了丹纳赫的DBS以后，认为丹纳赫的DBS更适合于美的效仿。在深度学习和总结经验以后，推出了美的精益营运系统（Midea Business System, MBS）。

 

 

美的的想法是，向“尖子生”学习，从名称上就开始学起。因为丹纳赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益称为“MBS”。

 

MBS是一套与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系，以市场多样化需求为导向，追求更快的市场反应速度和更低库存，同时看重人力资源价值，鼓励员工创造发挥。

 

MBS依托美的智能工厂建设实践，在精益方面探索出更多适合中国制造业的方法，在信息化和自动化结合方面较之以前有更多成功经验。

当然，美的打造的精益运营体系，绝不仅仅是名称上的相似这么简单，为了更好地理解，我们可以将其内涵概括为MBS“12345”：1个开始、2个顶级、3个核心、4个追求、5个步骤。

 

1个开始：体系开始于顾客的声音，即顾客是起点、是源头。

2个顶级：是借鉴世界顶级水平的企业管理实践，为实现世界顶级的顾客满意。

3个核心：以战略部署、人才育成、日常管理为核心。

4个追求：不断地追求改进质量、交付、成本与创新。

5个步骤：即精益5步法，确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美。

MBS通过培训等多种方式深入推广精益制造的理念，力求企业中每位员工都能理解并达到精益标准，每一个生产或管理环节都能按照精益生产要求，以最低耗能、最高产出的结果输出。经过多年沉淀，美的MBS培养300+精益黑带人才，共输出34门标准化方法论，打造2家世界“灯塔工厂”，5家“国家级示范区工厂”。

 

03. 插座大王公牛“成为中国的丹纳赫”

 

公牛推行精益已经有很多年，精益化变革在时间沉淀下有了公牛自身的特点，并在多个环节上不断收割降本增效的切实红利。精益不仅是公牛坚守优势业务、保持领跑的动力，更是它开辟新赛道、后发制人的利器。

 

这几年，“插座大王”公牛集团的工厂车间墙上，悄然换上一句新口号：让公牛成为中国的“丹纳赫”。

 

对于公牛而言，拥抱精益化是其站在全新竞争生态下，为“走远路”所开启的试验。

 

公牛通过一次投资的机会，与主导丹纳赫DBS的咨询专家接触，了解DBS的思想和工具，发现DBS体系与公牛多年倡导的体系非常的契合。

 

精益可以渗透到企业的方方面面。“其基本概念很简单，就是消除浪费。而且它给了‘浪费’清楚的定义：客户不愿意付钱的部分就是浪费，都应该被摒弃。”

 

从我们可以获得的资料来看，公牛做精益，更加注重解决实际问题。比如在研发上，精益理念和方法的导入，让公牛破除“产品越复杂越好”的迷思。它从使用角度出发，不断削减新品开发中多余的零部件，想方设法精简结构与功能。

                                                                                              

在生产中，公牛用精益的思想和实践方法，对关键工序进行持续的改进，比如对注塑机加热的时间段，以及不同材料所对应的加热需求、加热温度进行细化和区分，在保证效果的前提下减少注塑机不必要的加热操作，避免一切可能的能源浪费。

 

在体系上，公牛融合丹纳赫DBS系统建立了公牛业务体系（Bull Business System， BBS）。它将精益管理的不同方法和工具引入供应链、研发、营销等多领域，推进企业改善运营管理。公牛还建立了专门的精益推进部门，协助事业部在业务流程上建立核心能力，从而在市场赢得竞争。

 

在公牛，“总裁改善周”已成为一项规律的活动，从推行精益化开始一直延续至今。这个活动创始人阮立平总会亲自参与，和手下其他管理层、员工一起开展为期五天的精益改善周。

 

“这对企业来说并不容易。从我们服务经验来看，很多企业的总裁改善周并不规律。但其实，‘一把手’的态度和深度参与，会大大影响组织能动性和变革效果。”DBS专家介绍。

 

“普通项目中，产品经常边生产边改善。但精益项目中，产品设计方案必须经过工程师模拟验证，才可投产。而一旦投产，就不用再改。”参与了公牛浴霸精益项目的管理干部说。

 

04. 中梁控股，阿米巴和丹纳赫的纵横贯通

 

中梁作为一家地产企业，对于丹纳赫的DBS非常推崇。中梁负责精益体系的高管认为：

“DBS模式在战略规划、客户服务、产品开发、产品管理的各个环节与中梁追求的精细化管理模式相吻合，与中梁的企业文化相契合，容易转换成具备中梁特色的工具。”

 

中梁推崇DBS，主要是因为他们考虑到房地产市场进入存量时代，依靠传统的开发模式难以实现稳健的规模扩张，因此依靠收并购扩大企业规模是很多大企业未来发展的方式，因此中梁希望以DBS为工具推动集团长期稳健发展。

 

 

中梁招聘了很多曾经在丹纳赫工作过的专业人士，结合中梁的精益实践，建立了自己的DBS（名称也叫DBS）。D指代鼎达，DBS是鼎达商业系统（Dingda Business System）的缩写。从中梁DBS包括战略投资、领导力提升、增长发展和精益运营四大模块。从涵盖面来看，他们在丹纳赫的基础上做了比较大的改进。

 

中梁在推行DBS之前，一直在推行阿米巴模式，未来中梁发展会将阿米巴和DBS两种模式进行双重赋能。整个中梁组织，以阿米巴模式左右打通，以DBS系统上下打透，形成“长枪管多弹夹DBS开枪模式”的组织形态，推动中梁在阿米巴横向密度拉伸基础上，将DBS作为纵向赋能式管理方式实现关键角色拉通、内外资源拉通、实现合力突破。

 

中梁在DBS融合问题上下了很大的气力。

 

组织进化，统一思想，引领变革：通过DBS系统培训、业务实践、轮动考核等一系列动作，使DBS自上而下地深入公司运转系统，形成常态化的DBS文化体系。最终，要达到全民皆兵，全员都懂DBS的效果。

 

推动DBS精益化运营，强化DBS赋能型体系：通过DBS倒逼原有业务结构、产品结构、投资结构提质增效，提升组织的精益化管理能力，促成内涵式的业绩增长。

 

大力引进高级合伙人团队，争做“批量合伙人打造者”：

 

中梁希望提供一个更加开放的平台，打造一批批责任共担、成就共享、价值共创的合伙人，最终成为“批量合伙人的打造者”

 

05. 复星集团的FBS和FES

 

作为一家创新驱动的家庭消费产业集团，复星在发展全球化的同时，不断内化增强组织能力与竞争优势。

 

复星为了增强组织能力和提升竞争优势，建立了2 套系统，一套是FBS，另一套是FES。

 

复星CEO汪群斌在2019年介绍半年经营情况时，介绍了复星商业体系（FBS）：复星正在不断地进化和打造智能中台（FBS，Fosun Business System），通过业务中台、数据中台、技术中台、智能中台，主要是利用计算机、人工智能技术驱动，一方面为客户提供更好的“健康、快乐、富足”的产品与服务，同时也让客户更好地把客户需求反馈到我们的组织。同时，这样一个系统，也更好地赋能我们的员工，我们要打造员工门户，让员工能更好地服务我们的客户，为客户、为组织创造价值。

 

FES管理体系是复星建立的另外一套体系，全称“Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System”，是复星在“让全球家庭客户生活更幸福”的使命驱动下，设计打造的一套管理系统。

 

 

这套系统基于复星 “深度产业运营+投资” 的战略，将复星在产业运营和投资中的最优实践，提炼成可复制、可推广的工具和流程，通过持续发展复星企业家精神和共创生态BD，助力公司达成“高乘长”的目标。其中Entrepreneurship代表企业家精神，意味着FES是一个体现共创业，共乘长精神的系统；Ecosystem代表生态系统，意味着FES希望通过复星的生态协同助力乘数增长。

 

FES从管理实践逐步演化成商业系统，却少不了对与丹纳赫学习的因素，事实上确实有丹纳赫DBS的专家离开丹纳赫以后，加盟复星。FES不仅仅是针对产业运营，也是服务于产业投资的一套管理系统。FES的系统是由全员共同参与的，以持续“高乘长”为目标，以解决实际工作业务中的痛点及挑战为抓手的管理系统。复星希望通过FES这一套投资+运营管理系统，一方面做好产业投资助力核心业务板块成长，一方面总结提炼复星运营管理最佳实践，赋能全球复星企业。

 

06. 给效仿者的建议

 

非常欣喜的看到中国的一些先进企业纷纷效仿丹纳赫，建立自己的各种经营体系（Business Systems），承诺采用精益和持续改进的方法，提升企业自身的经营质量和组织能力，为并购企业不断赋能，提升并购企业的绩效。案例中列举的企业不是赶时髦一时兴起，而是经过深思熟路确定的路线，并且都已经进行了5年以上的时间。

 

丹纳赫的DBS经营体系在持续了4代领导人以后，让丹纳赫成为世界500强中的明星。从管理工具的角度来看，精益的持续改进、全员参与是一种补药：药性温和，需要长期服用，效果显著，基本没有什么副作用。所以精益和改进任何企业都可以学，任何企业也都应该学。任何时候都可以学，一定要长久坚持学才能有效。

 

改善的目的是为了可持续增长，抛开可持续增长，各种理念、认识、方法论和工具形式主义的东西，都没有用处。

 

DBS导入需要因地制宜，丹纳赫坚持用DBS改造TPS，说明丹纳赫是实事求是、因地制宜的。效仿企业必须考虑不同行业、不同阶段、不同发展背景，需要不同的DBS。形成内部共识以后，要注意落地的火候把握，如关键牵头人、由点到面深入、文化导入、全员参与等。

 

做好样板工程很关键。企业落地过程中，让管理层、员工参与到过程中，能看到样板、看到实实在在的效果很关键，好的效果胜过千言万语，打好样及提供了标杆方向，也增强企业落地信心。

 

大家都知道精益和改进是好东西，坚持下来一定有非常好的效果，然而如何坚持下来考验着每一个效仿者的企业。特别是在新的热点、新概念出现以后，企业是否愿意继续在精益上承诺投入，以及企业更换CEO的时候，精益的文化是否能始终如一地坚持。

 

参考资料

1.并购之王”与“赋能之王”丹纳赫和独特的DBS （一）

2.DBS成就“专精特新”的并购之王（二）

3.顾问观察从“制造”到“智造”何为美的MBS？

4.10个问题看懂中梁DBS_商业系统

5.中梁DBS观点集锦

6.“插座大王”的精益试验

7.FES首堂公开课，赋能双轮驱动，助力乘长

8.卢英，丹纳赫经营体系介绍演讲